Strategika!

Model Lima Tahap untuk Organization Development

Posted in Manajemen by efendi arianto on December 24, 2013

OD
Sumber Gbr: http://www.cardeaservices.org

Ditulis oleh Efendi Arianto pada December 24, 2013. Silahkan mengutip dengan menyebutkan sumbernya.

Organization Development (OD) adalah praktek bisnis untuk membantu organisasi mengembangkan kemampuan untuk berubah guna mencapai efektivitas organisasi yang lebih tinggi. Dalam prakteknya OD berlangsung secara menerus dan bersifat jangka panjang sebagai upaya untuk mencapai perbaikan organisasi. Hal yang sangat penting dalam melaksanakan program OD adalah diperlukannya hubungan yang kuat antara individu, team dan organisasi untuk menjalankan program secara efektif.

OD merupakan cabang dari disiplin ilmu perilaku. Namun dmeikian, berbeda dengan ilmu perilaku lainnya, OD melihat lebih pada organisasi sebagai suatu sistem menyeluruh yang terdiri atas berbagai elemen yang saling berinteraksi dan saling terkait. OD diterapkan dengan pendekatan organisasi secara menyeluruh, yaitu terhadap fungsi, struktur, teknik dan hubungan personal dalam organisasi. Program OD dijalankan berdasarkan atas analisis sistematis dari permasalahan yang terjadi serta adanya komitmen dan dukungan dari manajemen tingkat atas terhadap upaya-upaya yang dilakukan.

Banyak program OD diterapkan dengan menggunakan “action research model”. Action research terdiri atas kegiatan pengumpulan informasi tentang organisasi, memberikan feedback kepada client-system, dan mengembangkan serta mengimplementasikan berbagai action program untuk meningkatkan kinerja sistem.

Proses OD dapat dilakukan dalam lima tahapan, sebagaimana terlihat dalam gambar di bawah.

Model 5 Tahap
Gambar Lima Tahapan OD

Setiap tahapan OD akan tergantung pada tahapan sebelumnya, dan suatu proses perubahan yang berhasil akan bisa diperoleh ketika setiap tahapan ini dilakukan sebagai suatu tindakan yang berurutan.

Tahap 1: Antisipasi Kebutuhan akan Perubahan

Sebelum suatu program perubahan dapat diimplementasikan, organisasi harus terlebih dahulu mengidentifikasi kebutuhan akan perubahan. Identifikasi adanya kebutuhan ini menjadi penting, karena hal itulah yang akan meyakinkan para pelaku perubahan untuk bersedia mengadosi cara-cara baru untuk berubah. Langkah pertama yang dapat dilakukan adalah mendengarkan masukan dari para manajer, misalnya bahwa organisasi saat ini sedang berada pada kondisi yang tidak baik dan memerlukan perbaikan. Kondisi yang tidak baik bisa merupakan akibat dari pertumbuhan atau penurunan atau dari perubahan kompetisi, teknologi, hukum, atau perubahan sosial yang terjadi di lingkungan eksternal. Para manajer sudah seharusnya sensitif dengan perubahan yang terjadi di lingkungan yang kompetitif, dan sensitif terhadap “apa yang sedang terjadi di luar sana”.

Komitmen dan dukungan dari manajemen tingkat atas dalam suatu kegiatan OD menjadi sangat penting. Suatu ketika seorang CEO baru ditunjuk untuk memimpin AT&T Corporation, dalam kesempatan awal, dia menyatakan dengan jelas tentang perlunya perubahan dan disampaikannya kepada para top executive-nya bahwa sekarang tidak lagi “business as usual”. Di minggu pertama sebagai CEO, dia bertemu dengan 20 orang teratas di perusahaan, dan mengatakan kepada mereka bahwa budaya untuk mempertahankan orang di posisi puncak selama mungkin selama yang bersangkutan tidak membuat masalah, telah usai. CEO tersebut mengatakan, “Anda sekalian akan berada di kapal saya, atau turun dari kapal saya. Namun jika anda memilih ikut berada di dalam kapal, jangan berteriak atau mengoceh yang bisa mengganggu perjalanan kapal ini”.

Tahap 2: Kembangkan Hubungan Praktisi-Klien

Setelah organisasi berhasil melakukan identifikasi kebutuhan akan perubahan dan seorang praktisi OD hadir ke dalam sistem untuk membantu proses perubahan, maka akan mulai terjalin hubungan antara praktisi OD tersbut dengan sistem dari klien yang sedang melakukan perubahan.

Klien adalah orang atau organisasi yang akan dibantu melakukan proses perubahan. Pengembangan jalinan hubungan ini adalah faktor penting dari keberhasilan atau kegagalan dari sebuah program OD. Sebagaimana terjadi pada banyak hubungan interpersonal, impresi pertama yang bagus antara praktisi dengan klien-nya akan menentukan efektifitas formasi kontrak psikologis, yaitu berupa komunikasi serta pertukaran harapan dan tanggungjawab antara praktisi dengan klien-nya. Praktisi OD akan berusaha menerapkan bentuk-bentuk komunikasi terbuka, hubungan yang saling mempercayai, dan atmosfir yang saling bertanggungjawab. Berbagai isu yang terkait dengan tanggungjawab, reward, dan sasaran haruslah diklarifikasi, didefinisikan dan dikerjakan mulai dari tahapan ini.

Para praktisi OD harus menentukan kapan saat yang tepat untuk masuk ke dalam sistem dan peran apa yang akan diambil. Sebagai misal praktisi OD mungkin akan menghadapi persetujuan atau penolakan dari manajemen tingkat atas, juga dari para anggota organisasi di tingkat yang lebih rendah. Pada sebuah perusahaan, OD dilaksanakan dari tingkat VP, dan dilakukan oleh para praktisi OD internal, dan kamudian secara bertahap dilakukan juga pada tingkatan yang lebih rendah, kepada para manajer dan para karyawan. Di perusahaan lain, dilakukan dengan pendekatan berbeda, praktisi eksternal dari sebuah universitas diundang oleh perusahaan untuk membantu melaksanakan program OD.

Tahap 3: Fase Diagnostik

Setelah praktisi OD masuk dan menjalin hubungan kerja dengan klien, praktisi OD dan klien akan mulai berbagi data mengenai sistem yang ada. Pengumpulan data merupakan sebuah aktivitas penting untuk menunjukkan masalah yang terjadi. Aktifitas ini merupakan kegiatan melakukan Diagnosis.

Satu hal yang secara operasional bersifat baku bagi seorang praktisi OD adalah menanyakan kepada klien mengenai permasalahan yang terjadi. Dalam banyak kasus, perspektif klien bisa saja bersifat bias terhadap permasalahan yang terjadi. Karenanya, untuk mengatasi hal ini, setelah memperoleh informasi yang relevan dengan situasi yang dianggap sebagai permasalahan, klien bersama praktisi OD akan bersama-sama menganalisa data untuk mengidentifikasi area yang bermasalah serta hubungan sebab-akibat yang terjadi. Diagnosis yang lemah, tidak akurat, atau diagnosis yang salah dapat berakibat kepada program perubahan yang tidak efektif dan mahal. Tahapan diagnostik karenanya digunakan untuk menentukan masalah yang tepat yang memerlukan pemecahan, untuk mengidentifikasi hal-hal yang menyebabkan situasi bermasalah, dan untuk menyediakan sebuah landasan untuk memilih strategi dan teknik perubahan yang efektif.

Sekalipun suatu organisasi memiliki banyak data operasional, namun demikian biasanya data tersebut menampilkan gambaran yang tidak lengkap tentang kinerja organisasi. Praktisi dan klien sebaiknya bersepakat mengenai keperluan memiliki data yang lebih lengkap, baik dalam hal cakupan maupan kedalaman informasi. Hal ini dapat diperoleh melalui interview ataupun kuesioner sebagai dasar bagi program-program aksi lebih lanjut.

Pada sebuah organisasi, misalnya, memiliki masalah dengan tingginya angka turnover karyawan yang tinggi. Data operasional yang ada di organisasi berdasarkan exit interview yang rutin dilakukan, hanya mengatakan bahwa mereka yang keluar dari perusahaan beralasan memperoleh tawaran gaji yang lebih tinggi dari perusahaan lain. Dalam kasus seperti ini, praktisi OD akan menginvestigasi tingginya angka turnover tersebut dengan cara menyebarkan kuesioner menyangkut mengapa masalah ini bisa terjadi. Dan kemudian, dengan mengacu pada hasil kuesioner tersebut, tindakan perbaikan dapat dilakukan. Ternyata, berdasarkan hasil kuesioner yang disebarkan kepada seluruh karyawan, karyawan perusahaan merasa perusahaan telah menjadi organisasi yang sangat birokratis dan hal ini menyebabkan tingkat turnover yang tinggi. Program OD kemudian dilakukan untuk mengatasi masalah “birokratis” tersebut, dan dapat hasilnya mengurangi tingkat turnover karyawan secara signifikan.

Pada sebuah perusahaan makanan, seorang executive vice president yang baru merasa perlu bergerak cepat untuk memperbaiki kinerja divisi. Dengan bantuan praktisi eksternal, data diperoleh dengan melakukan interview secara intensive dengan jajaran top management, dan juga dengan pihak luar, untuk menentukan area permasalah kunci. Kemudian tanpa melihat sumber dari setiap komentar yang masuk, team manajemen bekerja berdasarkan informasi tersebut hingga solusi terhadap masalah utama ditetapkan dan rencana aksi disusun.

Tahap 4: Action Plans, Strategies, and Techniques

Fase diagnostik membawa kepada beberapa tahapan intervensi, aktivitas atau program yang ditujukan untuk memecahkan permasalahan dan meningkatkan efektivitas organisasi. Berbagai program intervensi ini menerapkan teknik OD, misalnya melalui total quality management (TQM), job design, role analysis, goal setting, team building, dan intergroup development, untuk menghasilkan hal yang diharapkan dalam fase diagnostik. Dari semua tahapan program OD, fase keempat ini merupakan tahapan yang memerlukan waktu paling banyak.

Tahap 5: Self-Renewal, Monitor, and Stabilize

Begitu sebuah program aksi diimplementasikan, tahapan akhir adalah tindakan untuk memonitor hasil dan membakukan perubahan yang diinginkan. Tahapan ini bertujuan utnuk menilai efektivitas dari strategi perubahan yang diterapkan. Setiap tahapan dalam progam OD perlu dimonitor guna mendapatkan feedback terhadap reaksi anggota terhadap upaya perubahan yang telah dilakukan. Para anggota organisasi perlu mengetahui sistem dan proses yang sedang berjalan, apakah bisa tetap diteruskan, apakah ada yang perlu dimodifikasi, atau bahkan apakah perlu dihentikan.

Begitu sebuah permasalahan dapat diatasi dan sebuah program perubahan diimplementasikan dan dimonitor, itu berarti sebuah perilaku baru harus distandarkan dan diinternalisasikan. Jika hal ini tidak dilakukan, sistem akan kembali kepada kondisi sebelumnya yang tidak efektif. Pada tahapan ini, sistem harus memiliki kemampuan untuk secara mandiri mengelola perubahan tanpa bantuan pihak luar.

Continuous Improvement

Pada masa sekarang, perusahaan berusaha untuk mencapai kesuksesan dan berusaha untuk tetap bertahan. Hal ini memerlukan kontinuitas akan perubahan. Pelajaran yang paling penting bagi setiap manajer adalah bahwa di dunia ini hanya terdapat dua macam perusahaan, yaitu mereka yang berubah dan berkembang, serta mereka yang gagal dan tidak lagi berada dalam bisnis. Perubahan secara menerus merupakan cara untuk tetap bertahan hidup. Tantangan utama bagi setiap manajer yang memimpin proses perubahan adalah mengajak setiap individu dalam perusahaan untuk bekerja secara kelompok.

Model lima tahapan di atas menunjukkan metoda OD dan pendekatan yang digunakan untuk meningkatkan kinerja secara menerus sehingga visi organisasi dapat dicapai. Adalah penting untuk memahami bahwa tidak ada model atau paradigma yang sempurna, namun demikian model atau paradigma tersebut masih dapat digunakan untuk menghasilkan pendekatan yang berguna bagi proses perubahan.

Begitu sebuah program OD mencapai kestabilan, kebutuhan akan dukungan dari praktisi OD akan berkurang. Jika klien berubah ke arah independensi dan menunjukkan kemampuan untuk dapat melakukannya sendiri, maka keterkaitan klien dengan praktisi OD dapat diakhiri secara mudah. Jika sistem dari klien menjadi sangat tergantung kepada praktisi OD, maka pemutusan hubungan akan menjadi sulit dilakukan.

Salah satu isu penting dalam implementasi program OD adalah apakah praktisi OD dapat menggunakan atau berkompromi dengan kekuasaan. Sebuah organisasi hirarkikal, apakah dalam bisnis, pemerintahan, bersifat profit atau non-profit, sangat bergantung pada kekuasaan. Individu yang berada pada suatu posisi yang berpengaruh secara umum memiliki kekuasaan dan seringkali memotivasi orang dengan kekuasannya. Demikian pula, para manajer berkompetisi untuk promosi, dan Departemen atau Divisi saling tidak bersepakat tentang alokasi anggaran.

Pertarungan politik merupakan realitas dan seringkali merupakan faktor yang menghambat di hampir semua organisasi, dan masalahnya adalah apakah praktisi OD akan membawa hal ini dalam tindakan perubahan yang dilakukan. Dalam sebuah studi disebutkan bahwa politik berpengaruh terhadap keputusan yang diambil dan konflik politik di manajemen puncak berkaitan langsung dengan kinerja buruk dari suatu perusahaan.

Praktisi OD berperan sebagai seorang fasilitator untuk mengenalkan kolaborasi dan pemecahan masalah secara kelompok, dan mendorong nilai-nilai seperti kepercayaan, keterbukaan dan konsensus. Sesuai harkatnya, program OD bukanlah merupakan proses intervensi yang mengandalakan politik atau kekuasaan. Namun demikian, program OD haruslah mempertimbangkan aspek politik ini dalam proses pengambilan keputusan perusahaan, dan menggunakan pendekatan pemecahan masalah yang sesuai dengan situasi kekuasaan yang ada.

Referensi:

Burnes, B (2009), Managing Change, Strategic Approach to organizational Dynamics, Fifth Ed. Pearson Education Limited.

Donald, R. B. and Harvey, D. (2006), An Experiential Approach to Organization Development, 7th edition, Prentice Hall.

McLean, GN. (2009), Organization Development: principles, Processes, Performance., Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: