Kepemimpinan Strategik, Keunggulan Kompetitif dan Kinerja Unggul

Sumber Gbr: http://www.strategicleadershipresources.com

Ditulis oleh Efendi Arianto pada February 21, 2012. Silahkan mengutip dengan menyebutkan sumbernya.

Kepemimpinan Strategik (strategic leadership) berhubungan dengan pengelolaan proses penyusunan strategi untuk meningkatkan kinerja perusahaan, yang akan berdampak pada peningkatan nilai perusahaan yang dimiliki oleh para pemegang saham. Sebagaimana terlihat pada Gambar 1, untuk meningkatkan nilai dari pemegang saham, para manajer harus mendorong penyusunan strategi yang dapat meningkatkan kemampulabaan dari perusahaan dan memastikan laba perusahaan akan terus meningkat. Untuk dapat melakukan ini, perusahaan harus dapat mengalahkan para pesaingnya; perusahaan haruslah memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage).

Gambar 1: Determinan dari Nilai Pemegang Saham

KINERJA UNGGUL (superior performance)

Memaksimalkan nilai pemegang saham adalah tujuan utama dari perusahaan yang menghasilkan laba, atas dasar dua alasan. Pertama, pemegang saham menyediakan kapital beresiko (risk capital) untuk perusahaan yang memungkinkan para manajer untuk membeli sumberdaya yang diperlukan untuk memproduksi barang dan jasa.

Kapital beresiko adalah kapital yang tidak dapat dimunculkan kembali pada saat sebuah perusahaan gagal atau bangkrut. Sebagai misal di Walmart, pemegang saham memberikan perusahaan sejumlah kapital untuk membangun toko dan pusat distribusi, melakukan investasi pada sistem informasi, membeli persediaan untuk dijual kepada pelanggan, dan sebagainya. Seandainya Walmart bangkrut, maka para pemegang sahamnya akan kehilangan uang mereka, saham yang mereka miliki menjadi tidak ada artinya.

Oleh karenanya para pemegang saham tidak akan memberikan kapital sampai mereka percaya bahwa para manajer di perusahaan berkomitmen untuk menjalankan berbagai strategi yang dapat memberikan imbalan yang bagus atas investasi kapital yang telah dilakukan.

Yang kedua, pemegang saham adalah pemilik legal dari suatu korporasi, dan saham yang mereka miliki merupakan representasi sebuah hak atas laba yang dihasilkan oleh perusahaan. Jadi, para manajer memiliki kewajiban untuk menginvestasikan laba yang diperoleh pada bidang yang mampu memaksimalkan nilai para pemegang saham. Tentu saja, para manajer harus berperilaku pada tataran hukum, etika dan tanggungjawab sosial pada saat mereka bekerja untuk memaksimalkan nilai pemegang saham.

Nilai Pemegang Saham (shareholder value) adalah imbalan yang diperoleh pemegang saham atas pembelian saham perusahaan. Imbalan ini dapat berasal dari dua sumber: (1) apresiasi kapital atas nilai saham perusahaan, dan (2) pembayaran dividen. Sebagai contoh, antara tanggal 2 Januari hingga 31 Desember 2008, nilai saham di perusahaan Walmart meningkat dari $46.90 menjadi $56.06, yang berarti terjadi apresiasi sebesar $9.16. Pada periode yang sama Walmart membagikan dividen sebesar $0.95 per lembar saham untuk tahun 2008. Jadi, seandainya seorang investor membeli satu lembar saham Walmart pada tanggal 2 Januari dan memegangnya hingga akhir tahun, imbalan yang diperolehnya adalah $10.11 (yaitu $9.16 ditambah $0.90), atau sebesar 21.6% return on investment dalam satu tahun, pada saat pasar justru jatuh sebesar 35% pada periode tersebut.

Salah satu alasan mengapa pemegeng saham Wlamart dapat menikmati keuntungan yang bagus selama tahun 2008 adalah karena para investor percaya kepada para manajer di perusahaan yang mendorong dilakukannya strategi untuk memperoleh keuntungan dalam jangka panjang dan secara signifikan meningkatkan keuntungan di kemudian hari.

Salah satu cara untuk mengukur profitabilitas dari sebuah perusahaan adalah imbalan yang diperoleh dari investasi kapital dalam perusahaan tersebut. Return on invested capaital (ROIC) yang dihasilkan oleh perusahaan didefiniskan sebagai jumlah keuntungan atas kapital yang diinvestasikan dalam perusahaan (profit dibagi kapital yang diinvestasikan). Net profit adalah pendapatan setelah dikurangi pajak. Kapital adalah jumlah uang yang diinvestasikan dalam perusahaan, yaitu ekuitas dari pemegang saham dan piutang yang ditagihkan kepada kreditur. Sehingga profitabilitas adalah hasil dari seberapa efisien dan efektif para manajer menggunakan kapital untuk memproduksi barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Sebuah perusahaan yang menggunakan kapitalnya secara efisien dan efektif akan memperoleh imbalan yang positif.

Pertumbuhan Keuntungan (profit growth) dari suatu perusahaan dapat diukur dari peningkatan net profit sepanjang waktu. Suatu perusahaan dapat meningkatkan net profit-nya jika dapat menjual produk ke pasar yang tumbuh secara cepat, mengambil pangsa pasar dari para pesaing, meningkatkan jumlah pelanggan, ekspansi ke luar negeri atau melakukan diversifikasi ke bidang bisnis lainnya. Sebagai contoh, antara tahun 1994 dan 2008 Walmart berhasil meningkatkan keuntungan bersih mereka dari $2,68 billion menjadi $13,8 billion. Mereka dapat melakukan ini karena: (1) mengambil pangsa pasar dari para pesaing, (2) membangun toko-toko baru di sembilan negara asing yang secara kolektif menghasilkan penjualan sebesar $70 milyar di tahun 2008, dan (3) memasuki bisnis grosir. Karena peningkatan keuntungan yang diperoleh, keuntungan per lembar saham (earning per share) dari Walmart meningkat dari $0,59 menjadi $3,50, menjadikan sahamnya menjadi semakin berharga, dan pada akhirnya memberikan apresiasi nilai pada saham Walmart.

Profitabilitas dan pertumbuhan profit secara bersama-sama adalah pendorong utama atas peningkatan nilai pemegang saham. Untuk meningkatkan profitabilitas dan pertumbuhan profit sepanjang waktu, para manajer harus memformulasikan dan mengimplementasilkan strategi yang dapat memberikan perusahaan mereka keunggulan kompetitif dibanding para pesaingnya. Strategi yang diterapkan Walmart memungkinkan perusahaan tersebut menjaga tingkat profitabilitas yang tinggi dan secara simultan meningkatkan pertumbuhan profit sepanjang waktu. Sebagai hasilnya, para investor yang membeli saham Walmart pada bulan Januari 1994 ketiga saham diperdagangkan pada harga $11 akan memperoleh imbalan lebih dari 500% jika mereka memegang saham tersebut hingga Desember 2008. Dengan mendorong strategi untuk mencapai profitabilitas dan pertumbuhan profit yang tinggi dan berkelanjutan, para manajer di Walmart juga memperoleh imbalan atas keputusan mereka melakukan investasi di perusahaan.

Salah satu tantangan kunci yang dihadapi para manajer adalah untuk secara simultan menghasilkan profitabilitas tinggi dan meningkatkan keuntungan dari perusahaan. Perusahaan yang memiliki tingkat keuntungan tinggi, tetapi jika profit tersebut tidak tumbuh tidak akan mendapatkan nilai yang tinggi di mata para pemegang saham sebagaimana diperoleh perusahaan yang mampu menciptakan profitabilitas tinggi sekaligus pertumbuhan profit yang cepat.

Dalam waktu yang bersamaan, para manajer perlu memperhatikan bahwa jika mereka berhasil menimgkatkan keuntungan tetapi dengan profitabilitas yang menurun, hal tersebut juga tidak akan dinilai tinggi oleh para pemegang saham. Apa yang para pemegang saham perlu lihat dan apa yang para manajer harus hasilkan melalui kepemimpinan strategis, adalah pertumbuhan keuntungan, yaitu profitabilitas yang tinggi dan dan pertumbuhan profit yang berkelanjutan. Hal ini tentunya tidak mudah, tetapi banyak di antara perusahaan yang paling sukses dalam era sekarang telah berhasil mencapainya, seperti perusahaan Microsoft, Google, Intel, dan Walmart.

KEUNGGULAN KOMPETITIF DAN MODEL BISNIS PERUSAHAAN

Para manajer mengambil keputusan strategis dalam suasana yang kompetitif. Perusahaan mereka berkompetisi dengan perusahaan-perusahaan lainnya untuk mendapatkan pelanggan. Kompetisi adalah proses yang keras dan menjatuhkan dalam hal mana hanya perusahaan yang paling efisien dan efektif akan menjadi pemenang. Itu adalah pertarungan tanpa akhir. Untuk memaksimalkan nilai dari para pemegang saham, para manajer harus dapat menformulasikan dan mengimplementasikan berbagai strategi yang dapat membuat perusahaan mereka mengalahkan para pesaing dan memberikan perusahaan keunggulan kompetitif. Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif dari para pesaingnya ketika profitabilitasnya lebih besar dari profitabilitas dan pertumbuhan profit dari perusahaan lain yang berkompetisi untuk mendapatkan pelanggan yang sama.

Semakin tinggi profitabilitas dibanding perusahaan lain, semakin tinggi keunggunal kompettif yang dimiliki. Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif berkelanjutan ketika strateginya dapat menjaga tingkat profitabilitas di atas rata-rata selama beberapa tahun. Sebagaimana didiskusikan sebelumnya, Walmart memiliki keunggulan kompetitif yang signifikan dan berkelanjutan dibandingkan para pesaingnya, seperti Target, Costco, dan Kmart antara tahun 1994 dan 2008. Jika perusahaan memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, maka perusahaan tersebut memperoleh pangsa pasar dari para pesaingnya dan kemudian meningkatkan keuntungannya menjadi semakin cepat dibandingkan dengan para pesaingnya. Sebagai akibatnya, keunggulan kompetitif juga akan mendorong pertumbuhan keuntungan yang lebih tinggi dibandingkan para pesaing.

Kunci dari memahami keunggulan kompetitif adalah mengapresiasi bagaimana berbagai strategi yang dijalankan oleh para manajer sepanjang waktu dapat menciptakan aktivitas yang membuat perusahaan menjadi unik atau berbeda dibanding para pesaing dan dapat secara konsisten mengalahkan para pesaing.

Model bisnis adalah konsepsi dari para manajer mengenai berbagai strategi yang dijalankan oleh perusahaan harus dapat secara bersama-sama dapat menciptakan keunggulan kompetitif dan mencapai profitabilitas dan pertumbuhan profit yang unggul. Model bisnis adalah semacam model mental atas bagaimana berbagai strategi dan investasi kapital yang dilakukan perusahaan dapat secara bersama-sama menghasilkan profitabilitas dan pertumbuhan profit di atas rata-rata. Suatu model bisnis meliputi totalitas dari bagaimana perusahaan akan:
• Memilih pelanggan mereka.
• Mendefinisikan dan mendiferensiasi produk yang ditawarkan
• Menciptakan nilai bagi pelanggan
• Mengakuisisi dan menjaga pelanggan
• Menghasilkan produk dan jasa
• Biaya yang lebih murah
• Men-deliver barang dan jasa ke pasar.
• Mengelola aktivitas dalam perusahaan
• Mengkonfigurasi sumberdaya yang ada
• Mencapai dan menjaga profitabilitas yang tinggi
• Meningkatkan pertumbuhan perusahaan sepanjang waktu

Model bisnis yang dilakukan toko diskon seperti Walmart, sebagai contoh, adalah berdasarkan ide bahwa biaya dapat ditekan dengan cara menggantikannya dengan format swalayan dan dengan beragam macam jenis produk yang dijual dengan hanya mengandung sedikit kelengkapan dan pernak-pernik dari toko. Penghematan ini diberikan kepada pelanggan dalam bentuk harga yang lebih murah, yang pada akhirnya meningkatkan penjualan dan membantu perusahaan untuk mencapai penurunan biaya lebih lanjut dari tingkat keekonomiannya. Di sepanjang waktu, model bisnis ini telah menunjukkan keunggulan dibandingkan dengan toko yang lebih kecil atau bentuk tradisional dari departement store seperti Sears Roebuck and Co. Model bisnis ini, dikenal sebagai model supermarket swalayan, pertama kali dikembangkan oleh retailer grosir pada tahun 1950-an dan kemudian ditingkatkan serta diperbaiki oleh pedagang umum seperti Walmart. Dalam masa sekarang, model bisnis ini juga diterapkan untuk mainan (misal Toys”R”us), pemasok alat kantor (Staples dan Office Depot), dan pemasok kebutuhan rumah tangga (Home Depot dan Lowes).

Walmart dapat mengalahkan para pesaing yang juga mengadopsi model bisnis yang sama, seperti Kmart, karena perbedaan kunci dalam strategi dan karena mereka mengimplementasikan model bisnis tersebut dengan lebih efektif. Sebagai hasilnya, sepanjang waktu Walmart berhasil menciptakan aktivitas yang unik yang kemudian menjadi dasar dari keunggulan kompetitif mereka. Sebagai contoh, Walmart adalah satu dari retailer pertama yang melakukan investasi pada pusat distribusi dan sistem informasi, yang terbukti dapat menekan biaya pengelolaan persediaan. Hal ini membuat Walmart dapat memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan para pesaingnya seperti Kmart, yang mengalami masalah akibat pengendalian persediaan yang buruk dan menyebabkan biaya menjadi tinggi. Jadi, sekalipun Walmart dan Kmart menjalankan model bisnis yang sama, mereka tidak identik. Perbedaan kuncinya ada pada pilihan strategi dan efektivitas dari implementasi yang menghasilkan dua organisasi yang unik: satu yang berhasil mencapai keunggulan kompetitif dan satu lagi yang berakhir dengan ketidakunggulan kompetitif.

Model bisnis yang dikembangkan oleh para manajer tidak hanya akan menghasilkan keuntungan dan kemudian keunggulan kompetitif pada suatu waktu, tetapi hal tersebut juga dapat membantu perusahaan meningkatkan pertumbuhan keuntungan sepanjang waktu, dengan kata lain memaksimalkan nilai pemegang saham disamping menjaga atau bahkan meningkatkan profitabilitas. Dengan demikian, model bisnis dari Walmart telah demikian efisien dan efektif yang memungkinkan perusahaan dapat mengambil pangsa pasar dari para pesaingnya seperti Kmart. Sebagai tambahan, seperti dikemukakan sebelumnya, Walmart berhasil meningkatkan keuntungan dengan menerapkan model bisnisnya ke pasar internasional, membuka toko-toko baru di sembilan negara yang berbeda, dan menambahkan groseri pada ragam produk yang mereka jual dalam Walmart Supercenters yang luas.

KINERJA INDUSTRI YANG BERAGAM

Adalah penting untuk memahami bahwa selain model bisnis dan strategi yang terkait, kinerja perusahaan juga ditentukan oleh karakteristik dari industri di mana mereka berkompetisi. Karakteristik yang berbeda dari berbagai industri ditentukan oleh kondisi persaingan yang berbeda. Misalnya, pada suatu industri, permintaan meningkat dengan cepat, sedangkan pada industri lainnya justru mengalami penurunan. Beberapa dapat saja unggul dalam kapasitas yang lebih dan persitensi dalam perang harga, lainnya oleh permintaan yang kuat dan harga yang meningkat. Dalam suatu industri, perubahan teknologi dapat merevolusi kompetisi, di pihak lain, beberapa jenis industri justru mengandalkan stabilitas teknologi.

Pada beberapa industri, profitabilitas yang tinggi di antara berbagai perusahaan akan menarik minat perusahaan lain untuk memasuki industri tersebut, dan para pelaku industri baru ini, akan menyebabkan tekanan pada harga dan keuntungan dalam industri tersebut. Pada industri lainnya, pemain baru akan sulit untuk masuk, dan periode dari tingkat keuntungan yang tinggi bisa saja hanya berlangsung dalam jangka waktu yang terbatas. Sehingga, kondisi kompetitif yang berbeda akan menyebabkan perbedaan pada profitabilitas dan pertumbuhan profit. Oleh karena itu, rata-rata profitabilitas pada suatu industri dapat lebih tinggi dibandingkan industri lainnya dikarenakan kondisi kompetisi yang berbeda dari satu industri ke industri lainnya.

Gambar 2 memperlihatkan rata-rata profitabilitas, diukur dengan ROIC (return on invested capital), di antara berbagai perusahaan di Amerika Serikat pada berbagai industri yang berbeda antara tahun 2004 dan 2008. Industri obat-obatan memiliki lingkungan kompetisi yang disukai: permintaan akan obat-obatan senantiasa tinggi dan secara umum kompetisi yang terjadi tidak berdasarkan harga. Hal yang berlawanan terjadi pada industri transportasi, di mana berlaku kompetisi harga yang ekstrim. Perlu diingat bahwa profitabilitas dan pertumbuhan profit dari suatu perusahaan ditentukan oleh dua faktor utama: keberhasilan relatif dalam suatu industri dan kinerja keseluruhan dari industri tersebut relatif terhadap industri lainnya.

Gambar 2. ROIC dari Beberapa Jenis Industri di AS, 2004-2008.

KINERJA PADA PERUSAHAAN NIRLABA

Sesuai definisinya, perusahaan nirlaba seperti lembaga pemerintah, universitas, dan lembaga amal tidak berada dalam “bisnis” untuk menciptakan keuntungan. Namun demikian, mereka juga diharapkan untuk menggunakan sumber daya yang mereka miliki secara efisien dan beroperasi efektif, dan para manajer mereka menetapkan sasaran untuk mengukur kinerja perusahaan.

Sasaran kinerja dari sebuah sekolah bisnis misalnya adalah menjadikan program yang ditawarkan masuk dalam peringkat atas di negaranya. Sasaran kinerja dari lembaga amal misalnya mencegah munculnya penyakit anak-anak di negara-negara miskin. Sasaran kinerja dari lembaga pemerintah misalnya adalah memperbaiki layanan jasa sesuai dengan anggarannya.

Para manajer dari organisasi nirlaba perlu memetakan strategi untuk mencapai sasaran ini. Mereka juga perlu memahami bahwa perusahaan atau lembaga nirlaba bersaing satu sama lain untuk sumberdaya yang terbatas, sebagaimana yang dilakukan dalam bisnis. Sebagai misal, lembaga amal bersaing untuk memperoleh donasi yang terbatas ketersediaannya, dan para manajer mereka harus merencanakan dan mengembangkan strategi yang dapat mendorong kinerja tinggi serta menunjukkan rekam jejak dalam mencapai sasaran kinerja. Strategi yang berhasil memberikan pesan kepada para pendonor potensial mengapa mereka perlu meningkatkan donasinya. Oleh karena itu, perencanaan dan pemikiran strategis adalah juga penting untuk para manajer di sektor nirlaba sebagaimana berlaku dalam sektor bisnis yang berorientasi keuntungan.

PERAN MANAJER DALAM STRATEGI

Para manajer adalah pelaku utama dalam proses penyusunan strategi. Manajer secara individu harus mengambil tanggungjawab untuk menformulasikan strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif dan menerapkan strategi tersebut sehingga memberikan hasil. Mereka harus memimpin proses penyusunan strategi. Strategi yang menyebabkan Walmart begitu sukses bukanlah bentuk yang dipilih dari yang berlaku pada kebanyakan perusahaan, strategi tersebut ditetapkan oleh pendiri perusahaan, Sam Walton, dan para manajer yang direkrut. Keberhasilan Walmart dihasilkan terutama dari bagaimana para manajer perusahaan berkinerja berdasarkan peran strategis dari masing-masing manajer.

Pada kebanyakan perusahaan, terdapat dua macam manajer: manajer umum (general managers) yang bertanggungjawab terhadap keseluruhan kinerja dari perusahaan atau untuk sub unit atau divisi; dan manajer fungsional (functional managers) yang bertanggungjawab untuk mensupervisi suatu fungsi tertentu, yaitu, suatu tugas, suatu aktivitas, atau suatu aktifitas operasional seperti accounting, marketing, research and development, information technology, atau logistik. Sebuah perusahaan adalah kumpulan dari fungsi atau departemen yang bekerja bersama untuk menghasilkan barang dan jasa tertentu ke pasar. Jika sebuah perusahaan menyediakan berbagai jenis barang dan jasa, biasanya fungsi-fungsi tersebut diduplikasi dan menciptakan beberapa divisi yang masing-masing memiliki kumpulan fungsi tersendiri untuk mengelola berbagai jenis barang dan jasa tersebut. Manajer umum dari divisi-divisi ini bertanggungjawab untuk lini produk yang mereka hasilkan. Perhatian utama dari para manajer umum adalah kesehatan dari perusahaan atau divisi di bawah arahan mereka; mereka bertanggungjawab untuk memutuskan bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif dan mencapai profitabilitas yang tinggi dengan sumber daya dan kapital yang ada pada mereka. Gambar 3 memperlihatkan beberapa bisnis yang berbeda dan telah menciptakan divisi yang dikelola secara terpisah. Ada tiga tingkatan manajemen: korporat, bisnis dan fungsional. Manajer umum terdapat pada dua dari tiga tingkatan tersebut, namun demikian peran strategis mereka berbeda tergantung pada jenis dari tanggungjawabnya.

Gambar 3. Tingkatan Manajemen Strategi

MANAJER KORPORAT

Manajemen tingkat korporat (Corporate-level managers ) terdiri atas chief executive officer (CEO), para senior executive, dan staf korporat. Individu-individu ini memiliki peran dalam pengambilan keputusan di dalam organisasi. CEO adalah manajer umum yang paling utama. Pada konsultasi dengan senior executive lainnya, peran dari manajer tingkat korporat adalah mengawasi pengembangan strategi untuk keseluruhan organisasi. Peran ini meliputi mendefinisikan sasaran dari organisasi, menetapkan pada jenis bisnis apa akan digeluti, mengalokasikan sumberdaya pada berbagai bisnis yang berbeda, menformulasikan dan mengimplementasikan strategi dari setiap bidang bisnis dan menyediakan kepemimpinan terhadap keseluruhan organisasi.

Sebagai contoh adalah perusahaan General Electric (GE). GE aktif dalam berbagai bidang bisnis, seperti peralatan penerangan (lampu), perlengkapan dan alat rumah tangga, motor dan peralatan transportasi, pembangkit turbin, jasa konstruksi dan engineering, elektronika industri, sistem medik, mesin pesawat terbang, dan jasa keuangan. Tanggungjawab strategis utama dari CEO mereka, Jeff Immelt, adalah menetapkan sasaran strategi secara menyeluruh, mengalokasikan sumberdaya kepada berbagai bidang bisnis yang berbeda, memutuskan apakah perusahaan perlu mendivestasi salah satu unit bisnisnya, dan memutuskan apakah perlu mengakuisisi bidang bisnis baru. Dengan kata lain, adalah tergantung pada Immelt untuk membangun strategi yang dikembangkan untuk setiap bisnis, perhatian utama dia adalah pada mengembangkan dan mengelola portofolio bisnis korporat untuk memaksimalkan profitabilitas.

Bukanlah tugas dari Immelt untuk membangun strategi berkompetisi pada satu bidang bisnis, seperti jasa keuangan. Pengembangan strategi bisnis seperti itu adalah tanggungjawab dari manajer umum, yang disebut sebagai manajer bisnis (business-level managers) untuk bidang-bidang bisnis tersebut. Adalah tanggungjawab Immelt adalah untuk mengembangkan pemikiran strategis dari para manajer bisnis tersebut, untuk memastikan mereka menerapkan model bisnis dan strategi yang akan memberikan kontribusi pada upaya untuk memaksimalkan profitabilitas jangka panjang dari GE, untuk melatih dan memotivasi para manajer tersebut, memberikan imbalan untuk mencapai atau melampaui sasaran, dan meminta mereka bertanggungjawab atas kinerja yang rendah.

Para manajer korporat juga menjadi penyambung antara orang-orang yang mengembangkan strategi pada suatu perusahaan dengan para pemilik perusahaan. Manajer tingkat korporat, dan khususnya CEO, dapat dilihat sebagai perwakilan dari pemegang saham. Adalah merupakan tanggungjawab mereka untuk memastikan bahwa strategi korporat dan bisnis yang dijalankan oleh perushaan konsisten dengan upaya untuk memaksimalkan profitabilitas dan pertumbuhan profit. Jika tidak tercapai, maka CEO akan mempertanggungjawabkannya kepada pemegang saham.

MANAJER BISNIS

Suatu unit bisnis adalah sebuah divisi yang independen (dengan berbagai fungsinya, misalnya, departemen keuangan, pembelian, produksi, dan pemasaran) yang menyediakan suatu barang atau jasa untuk pasar tertentu. Manajer umum pada tingkat bisnis, atau juga disebut sebagai manajer bisnis (business-level manager), adalah pemimpin dari divisi tersebut. Peran strategis dari para manajer ini adalah untuk menterjemahkan pernyataan umum mengenai arah dan kehendak yang datang dari tingkat korporat menjadi suatu strategi yang kongkrit dalam bisnis. Manajer umum korporat (corporate-general manager) berperan dalam strategi di antara berbagai bidang bisnis, sedangkan manajer bisnis berperan dalam strategi spesifik untuk masing-masing bidang bisnis. Di GE, sasaran kinerja utama korporat adalah menjadi nomor satu atau nomor dua pada berbagai bidang yang dijalankan perusahaan. Para manajer umum bekerja untuk setiap detil dari model bisnis yang konsisten dengan sasaran korporat ini.

MANAJER FUNGSIONAL

Manajer fungsional bertanggungjawab pada fungsi bisnis atau kegiatan operasi yang spesifik (misal sumber daya manusia, pembelian, pengembangan produk, layanan pelanggan, dan sebagainya) yang merupakan tanggungjawab perusahaan ataupun salah satu dari divisi yang ada di dalamnya. Dengan demikian manajer fungsional mengendalikan peran umum dari aktivitas organisasi, sedangkan manajer umum mengendalikan kegiatan operasional dari keseluruhan perusahaan. Sekalipun mereka tidak bertanggungjawab terhadap terhadap kinerja keseluruhan dari organisasi, para manajer fungsional tetap memiliki peran strategis: membangun strategi fungsional pada wilayahnya masing-masing yang mendukung sasaran strategis dari bisnis yang disusun oleh para manajer tingkat korporat.

Di bisnis aerospace GE, misalnya, manajer manufaktur bertanggungjawab untuk menyusun startegi manufaktur yang konsisten dengan sasaran korporat. Lebih lanjut, para manajer fungsional menyediakan berbagai informasi yang berguna bagi para manajer di tingkat korporat untuk menformulasikan strategi. Juga, karena mereka lebih dekat dengan para pelanggan, para manajer fungsional dapat menyusun ide-ide penting yang dapat dijadikan strategi utama dari perusahaan. Oleh karenanya menjadi penting bagi para manajer umum untuk mendengarkan ide-ide dari para manajer fungsional. Tanggungjawab yang sama juga dimiliki oleh para manajer di tingkat operasional, yaitu implementasi dari strategi, berupa eksekusi dari rencana bisnis dan korporat.

REFERENSI:

Charles W. L. Hill and Gareth R. Jones, 2010, Strategic Management Theory, An Integrated Approach, 9th Edition. South-Western Cencage Learning.

Fred R. David. 2011. Strategic Management, Concepts and Cases, 13th Ed. Prentice Hall.

Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskinsson. 2011, Strategic Management, Competitiveness & Globalization, 9th Ed. South-Western.

http://www.managementstudyguide.com/strategic-leadership.htm

http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_leadership